Tak wyglądały zakłady Pollena przed laty (zdjęcia dzięki uprzejmości Unilever), a tak wyglądają dzisiaj.
Nie każdy bydgoszczanin wie, że produkty marki Dove, Sunsilk, Timotei czy Domestos powstają w naszym mieście. Zakład, który niegdyś słynął z proszku Pollena 2000 i reklamy „Ociec prać”, dziś jest jednym z najważniejszych ogniw światowego koncernu Unilever.
Marek Głowski, dyrektor Unilever w Bydgoszczy, po niemal 41 latach odchodzi na emeryturę. Przeżył z bydgoskim zakładem chude lata 80-te, prywatyzację, restrukturyzację, piękne czasy „Polleny 2000”, gdy ta reklamowała się hasłem „Ociec prać” i doczekał momentu, kiedy bydgoski zakład zaczął produkować na cały świat.
Sławomir Bobbe: Jak trafił Pan do Bydgoskich Zakładów Chemii Gospodarczej „Pollena”?
Marek Głowski: Jestem człowiekiem z Okola. Urodziłem się na ul. Kanałowej, która sąsiaduje z zakładem na ul. Kraszewskiego. Moje życie koncentrowało się i koncentruje w zasadzie na kwadracie o powierzchni dwa na dwa kilometry. Chodziłem do ówczesnej SP nr 45 przy ul. Staroszkolnej, po jej skończeniu kontynuowałem naukę w III LO przy ul. Nowogrodzkiej, ochrzczony i przyjęty byłem w kościele św. Wojciecha. Po ukończeniu liceum przeniosłem się na Wydział Mechaniczny ATR przy ul. Kordeckiego, wcześniej Olszewskiego. Po studiach, od razu w 1982 roku, rozpocząłem pracę w fabryce Polleny, w Bydgoszczy. Ojciec już pracował w Pollenie i zachęcił mnie do tego, bym związał się z zakładem. To nie były czasy, w których trudno było znaleźć pracę, ta praca po prostu była. Gdyby tak podliczyć, to w ciągu 90 lat działania firmy, nazwisko „Głowski” przewija się w niej przez około 60 lat. Mój ojciec przepracował przede mną 20 lat w Pollenie, przez jakiś czas pracowaliśmy razem. Ja z firmą jestem związany blisko 41 lat, od 1 kwietnia 1982 roku.
Powoli piął się Pan po szczeblach kariery w bydgoskim zakładzie….
– Pracę rozpocząłem na stanowisku mistrza utrzymania ruchu w dziale produkcji proszków detergentowych. Była to nowa instalacja, uruchomiona pod koniec lat 70-tych. Miałem brygadę mechaników, którzy dbali o to, by maszyny „się kręciły”. Mistrzem byłem przez około 7 lat, po czym zostałem promowany na kierownika wydziału proszków detergentowych. Przeskok z mistrza na kierownika produkcji był spory, moja rola w firmie była poważna, bo proszki w tym czasie stawały się kluczową pozycją w produkcji zakładu.
W 1991 roku Pollenę, podobnie jak kilka innych zakładów produkujących chemię gospodarczą w kraju, sprywatyzowano. Jaki to był czas dla firmy?
– Od początku aktywnie działałem w sprawach pracowniczych, byłem członkiem Rady Pracowniczej, a na końcu jej przewodniczącym. Było to bardzo ważne w momencie podpisywania umowy z firmą Unilever. Do prywatyzacji firmy doszło 17 czerwca 1991 roku, gdy Pollena Bydgoszcz stała się częścią Unilever Polska S.A. Unilever kupił udziały, podpisano umowę, wtedy była to już jednoosobowa spółka Skarbu Państwa, którą reprezentował ówczesny minister Janusz Lewandowski, jako przedstawiciel strony rządowej. Unilever kupił zakład za 20 milionów dolarów i zobowiązał się do zainwestowania kolejnych 20 milionów dolarów w Bydgoszczy.
Firma musiała szybko przestawić się z produkcji w gospodarce centralnie sterowanej na produkcję na wymagającym i coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Udało się?
– W latach 80-tych rynek był w stanie zassać każdą ilość naszych produktów. Gdy nadszedł kapitalizm, sprzedawaliśmy bezpośrednio z fabryki. Do teraz pamiętam klienta, który przyjechał do nas małym fiatem i załadował do niego paletę proszku. Wszystko schodziło na pniu, a do zakładu czekała kolejka TIR-ów czekających na gotowe wyroby, nie nadążaliśmy produkować w tamtych czasach. Prywatyzacja była jednak szansą na rozwój firmy. Na zdjęciach zakładu z tamtych czasów widać, że wyglądało to źle – fabryka potrzebowała pieniędzy na rozwój. I to Unilever dał – mogliśmy się rozwijać. Nigdy nie miałem wątpliwości, co do trafności decyzji o prywatyzacji.
Jak na prywatyzację zareagowała załoga? Też musiała „przestawić się” na inne tory.
– Gdybym powiedział, że wszyscy byli na to gotowi to nie byłaby prawda. Było dużo obaw, wątpliwości w momencie prywatyzacji. Ukazywały się nawet artykuły w prasie zatytułowane „Dzisiaj praca, jutro na bruk”. Jednak była otwartość na zmiany – po pierwszym etapie niepokoju i oczekiwania, co będzie, przyszedł etap drugi „budujemy coś nowego, coś fajnego”. Widać było, że są inwestycje i nikt nie chce nas zamykać. Wtedy większość załogi to poparła, zrozumieliśmy, że idziemy do przodu.
Dla bydgoskiego zakładu zaczął się czas rozwoju, ale też trudnych decyzji…
– Po prywatyzacji przestałem być kierownikiem wydziału, a stałem się człowiekiem odpowiedzialnym za projekty i wdrożenia. Współpracowaliśmy intensywnie z obcokrajowcami, inżynierami, którzy przyjechali pomóc nam rozwijać firmę. Pierwszy duży projekt polegał na zwiększeniu zdolności produkcyjnych proszków do prania. Unilever zdecydował, że wybuduje u nas kolejny oddział produkcji proszków, miał się skupić na proszkach skoncentrowanych. Dzisiaj są to bardzo popularne metody prania – kapsułki, koncentraty. Rozpoczęto inwestycje w koncentraty, ale w połowie procesu inwestycyjnego kierownictwo Unilever doszło do wniosku, że to chybiony pomysł. Wtedy na naszym rynku i rynkach krajów sąsiednich tego byśmy nie sprzedali. Te rynki nie były przygotowane na koncentraty, a dozowanie ich tak, jak normalnego proszku jest szalenie drogie i nieopłacalne. Zatrzymano inwestycję i zastanawiano się, co robić. W latach 1992-1993 podjęto decyzję, że nowy wydział do produkcji proszków wraz z budynkiem przystosujemy do produkcji kosmetyków. Cel był taki, by produkować jak najniższym kosztem, stosując proste rozwiązania, bazując raczej na sprzętach używanych, pochodzących z innych fabryk, byleby tylko szybko zacząć produkować. Udało się to w 1995 roku – najpierw produkowaliśmy pasty do zębów, potem szampony, pod koniec 95 roku ruszyliśmy z płynami po goleniu – to trzy technologie, z którymi wystartowaliśmy w Bydgoszczy. W pierwszym roku produkcji, jeszcze był to rozruch, wyprodukowaliśmy 5 milionów sztuk kosmetyków. Nam wydawało się to wtedy kosmicznym osiągnięciem. Dziś produkujemy 2 miliony – ale dziennie. Taki nastąpił przeskok.
Produkcja proszków okazała się jednak kłopotliwa i firmę czekała restrukturyzacja. Z pracą musiało pożegnać się kilkaset osób. Dlaczego tak się stało?
– Ciągle jednak produkowaliśmy proszki do prania. One niestety ciągnęły nas w dół, produkcja spadała, choć startowaliśmy z wysokiej pozycji – dostarczaliśmy 40 tysięcy ton proszków na rynek polski. Pollena Bydgoszcz była jedną z najsilniejszych fabryk chemii gospodarczej w Polsce. Oprócz nas były jeszcze inne fabryki, ale największe to Pollena Nowy Dwór Mazowiecki i Pollena Racibórz. Wszystkie były sprywatyzowane w tym samym czasie. Pollena Nowy Dwór stała się Benckiserem, a Pollena Racibórz trafiła do koncernu Henkel. Choć mieliśmy prawdziwy hit – Pollenę 2000, do teraz wielu Polaków pamięta reklamę Polleny „Ojciec prać”, to sprzedaż spadała, rosły za to kosmetyki. Dziś w telewizji czy radio dominują reklamy leków i suplementów, wtedy były to proszki do prania. Konkurencja okazywała się lepsza, zalała rynek trafniejszymi reklamami. Doszło do restrukturyzacji firmy, do dziś przepraszam wszystkich, którzy musieli odejść, ale pożegnaliśmy się z 400 pracownikami. Jednocześnie jednak, stopniowo, miesiąc po miesiącu, notowaliśmy wzrost produkcji kosmetyków. Stawialiśmy na serwis, klienta, jakość, dbaliśmy o koszty – co roku produkowaliśmy więcej i inwestowaliśmy. W 2013 roku nastąpił gwałtowny rozwój – za 30 milionów euro rozbudowaliśmy fabrykę, a produkcja się podwoiła. Od tego czasu staliśmy się kluczową fabryką w strukturze Unilever, określa się nas, jako mega fabryka. Produkowaliśmy ponad 300 mln sztuk kosmetyków i kostek toaletowych Domestos. Dziś cała fabryka potrafi wyprodukować prawie 500 mln różnorodnych produktów.
Większość produkcji idzie jednak na eksport…
– Fabryka nie produkuje tylko na rynek Polski. Około 90 procent produkcji wysyłamy na eksport, na Europę i na świat – nawet do USA, Indii i Wietnamu. Marka Andrelon jest liderem rynku szamponów w Holandii. Wszystkie Andrelony tam sprzedawane pochodzą z Bydgoszczy. Szampon Tresemme ma z kolei bardzo mocną pozycję na rynku angielskim. Trzeci kluczowy kierunek to Włochy i tam dominuje marka Clear, Włosi zdecydowanie kupują najwięcej tego szamponu. Kraje nordyckie również mają marki, których w kraju raczej nie znamy.
Bydgoszczanie często nie zdają sobie sprawy, że sięgając po artykuły np. marki Dove sięgają po produkt stworzony niejako po sąsiedzku, na Okolu, nie jest tego Panu szkoda?
– Mam tego świadomość. Trzeba jednak uczciwie powiedzieć, że w strukturze Unilever jesteśmy sourcing unit, nie zajmujemy się tutaj w fabryce dystrybucją, sprzedażą na rynek czy promocją, naszym zadaniem jest wyprodukować. W tej chwili następuje zwrot strategii i bardziej będziemy interesowali się tym, co dzieje się na lokalnych rynkach. Jeśli chodzi o rozpoznawalność to ciągle w Bydgoszczy spotykam się jednak z ludźmi, którzy gdy zamawiają taksówkę to mówią, że jadą do Polleny. Pollena jak się wydaje jest bardziej zakorzeniona w świadomości bydgoszczan niż Unilever, który tu funkcjonuje od 30 lat (cała firma istnieje od 90 lat). Być może jest w tym nieco i mojej winy, bo nigdy nie zabiegałem o rozgłos wokół naszej fabryki. Nawet fakt, że należymy do największych pracodawców zatrudniających blisko 1000 pracowników nie jest powszechnie znany. Może to się zmieni po kolejnych inwestycjach, które pojawią się w Bydgoszczy. Może jak pojawi się większe logo na większej wysokości ta rozpoznawalność będzie większa. Bo Unilever mocno inwestuje w Bydgoszczy, wchodzimy w nowy segment dezodorantów w sztyfcie. Jesteśmy na ukończeniu budowy i przystosowania części fabryki do tego typu kosmetyków. Kolejna inwestycja to magazyn automatyczny – zrobiło nam się ciasno na terenie fabryki, musimy poszerzyć nasze logistyczne obszary.
Warto także zauważyć, że zawsze byliśmy sponsorem różnych instytucji. Głównym kierunkiem była kultura, w tym Opera Nova i Filharmonia Pomorska. Ale również wspieraliśmy w formie darowizn rzeczowych bardzo dużo hospicjów i szpitali, instytucji nastawionych na pomoc ludziom – chorym, bezdomnym, wszystkim, którzy potrzebują pomocy. To była nasza strategia – mocno wspieraliśmy to, co dzieje się na terenie Bydgoszczy i regionu, niekoniecznie się tym chwaliliśmy.
Jak na sytuację w firmie wpłynęła wojna wywołana przez rosyjskiego agresora?
– Mamy dosyć liczną grupę pracowników z Ukrainy, dajemy im pracę, zapewniamy wsparcie w zakwaterowaniu. Z kolei inwestycja w sztyfty ma związek z wojną. Bo wcześniej ta produkcja znajdowała się właśnie w Rosji i Unilever podjął decyzje o uruchomieniu ponownym produkcji właśnie u nas. Nie ma kontaktu z rosyjskim oddziałem, nie było, więc mowy o przeniesieniu fabryki z Rosji, tworzymy linię produkcyjną od zera. Kontaktów z Rosją nie ma do tego stopnia, że nasi pracownicy na szkolenie lecieli aż do Meksyku, bo tam jest najbliższa fabryka, w której mogliby to robić.
W 2000 roku objął Pan stanowisko dyrektora w bydgoskim Unileverze i funkcję tę sprawował do 2022 roku. Zna Pan już swojego następcę?
– Byłem aktywny od samego początku przemian w firmie, miałem wewnętrzne poczucie, że jako ten z Okola muszę coś tutaj zrobić. Było to dostrzegane przez przełożonych. Człowiek, który wskazał mnie na dyrektora był Holendrem, nazywał się Teun Andeweg, to on powiedział, że będę jego następcą. Wcześniej przez dwa lata był dyrektorem, mieszkał i pracował w Bydgoszczy. Poprzedni wieloletni dyrektor, Jerzy Szafrański, szefował firmie przez ponad 20 lat, przeszedł przez najtrudniejsze okresy przemiany w Polsce. Dyrektorem zostałem 1 stycznia 2000 roku. Pamiętam to dokładnie, bo jedni mówili, że z rokiem 2000 nastąpi koniec świata, a inni, że komputery oszaleją. Myśmy z załogą i kadrą kierownicza byli wtedy na miejscu, dokładnie sprawdzaliśmy, czy wszystko działa. O 6 rano siedzieliśmy w sekretariacie i po sprawdzeniu wysyłaliśmy raporty, że fabryka działa, a koniec świata nie nastąpił. Z moją następczynią, panią Dorotą Maskiewicz, pracujemy razem od niemal 30 lat. Nie muszę nikogo wdrażać, ona absolutnie zapracowała i zasłużyła na to stanowisko, jest naturalnym następcą. Przekazuję firmę osobie, która zna zakład i jest super managerem. Jestem spokojny o przyszłość zakładu.
